Контроль расходов на складе

Оптовые дистрибьюторские склады, чьей задачей является снабжение продукцией дилеров и потребителей, закупающих мелкие партии опта, работают с обширным числом клиентов. Ежедневно от них поступает огромное количество заявок. При этом дилеры стараются сократить собственные запасы путем повышения числа срочных заказов. Соответственно, дистрибьюторские склады должны делать частые поставки небольших партий товара с обширным ассортиментом.

После того, как выбраны поставщики, прорабатываются способы направления, регулирования и выполнения заказов. При этом немаловажным пунктом является снижение расходов на заказ продукции. Достигнуть необходимых показателей можно, в том числе, оперативным получением данных о наличии товаров у поставщиков и актуальных ценах.

В настоящее время все более популярными становятся системы заказов продукции с помощью всемирной сети Интернет. Многие поставщики наладили довольно эффективный алгоритм работы. Они публикуют сведения о наличии товаров и их стоимости на страницах собственных сайтов. Выбрав определенный вид продукции, потребитель имеет возможность разместить заявку и заказать товар с помощью e-mail.

По образному выражению иностранных продавцов, «бланк заказа в руках неопытного человека так же коварен, как и незаполненный банковский чек». Это обусловлено тем, что неправильные заказы становятся причиной убытков. Поэтому иностранные торговцы применяют самую экономичную систему пополнения запасов.

Вместо того, чтобы руководить автономными службами, эксперты по инжинирингу предлагают руководить сквозными бизнес-операциями, а управление общими издержками предприятия считается значительно результативнее, чем снижение затрат по филиалам.

Координация суммарных расходов компании не может быть налажена соответствующим образом без управления работой всех отделений.

Эффективное регулирование расходами предполагает наличие точных сведений о том, на что и сколько компания тратит. А для этого необходимо непременно вести статистический учет затрат по каждому их типу.

Необходимо направить усилия на то, чтобы упростить процессы и удалить убытки везде, где только можно.

Снижая расходы, компании нередко делают ряд просчетов:

1. Уделяют внимание явным затратам, но в то же время не учитывают значительные издержки, скрытые в статье «прочие расходы»;
2. Портят отношения с партнерами и персоналом, «выжимая из них соки»;
3. Экономят на подборе сотрудников и их обучении, что сказывается на имидже компании и становится причиной утраты заказчиков;
4. Непомерно снижают расходы на важных участках (урезая зарплату, предприятие может лишиться ведущих специалистов);
5. Не понимают процесса взаимозависимости расходов компании – зачастую общего уменьшения затрат можно достигнуть, повысив их на отдельно выбранный вид деятельности.

Взаимная зависимость расходов иногда незаметна и нуждается в скрупулезном исследовании. Примером такой связи может служить ситуация, когда уменьшаются затраты на обтирочные материалы. В этом случае рабочая одежда будет пачкаться гораздо интенсивнее, что повысит частоту ее замены. Точно так же снижение транспортных расходов нередко является причиной повышения затрат в другом сегменте распределительной системы.

Взаимосвязь между издержками часто невозможно проследить из-за нюансов организационных структур компаний и распыления ответственности за управление расходами.

Сотрудник склада старается снизить складские затраты и издержки на содержание товарных запасов; работник экспедиторского отдела минимизирует расходы на транспорт; менеджер по закупкам постоянно думает о тратах на заказы; специалист по продажам согласен отдать любую сумму за отсутствующую на складе продукцию, чтобы выполнить заказ постоянного покупателя.

Затраты снижаются на одном участке, но увеличиваются на другом. При этом конфликты интересов являются провоцирующим обстоятельством. Они могут стать причиной выяснения отношений между филиалами, что, соответственно, приводит к повышению суммарных расходов.

Оттого чересчур часто приходится прибегать к вмешательству руководителей высшего звена, чтобы можно было скоординировать затраты и предпринять меры по их экономии.

Поэтому за реализацию рацпредложений, оказывающих позитивное влияние на работу компании, администрация обязана премировать весь персонал, освоивший новые методы, а не только авторов идей. Это положительно скажется на сотрудниках предприятия и повысит их трудовые достижения.

Существенная часть оборотных средств компаний, которые включены в системы продвижения продукции, вложена в запасы товаров.

Объемы таких средств рассчитываются следующим образом:

Стоимость необходимого среднегодового размера запасов умножается на планируемый % дохода от вложений.

Процент предполагаемого дохода принимается в размере 20,0-25,0% до отчисления налоговых выплат. Именно такой профит компания могла бы получить, инвестировав в другие операции.

Упомянутые вложения – центральная часть расходов на содержание товарных запасов. Также средства тратятся на:

1. Заказ новых партий продукции;
2. Потери запасов, сопряженные с кражами, порчей и пр.
3. Выплату зарплаты;
4. Потери запасов вследствие морального износа товаров в связи с введением на рынок новинок, ликвидировавших востребованность устаревшей продукции, хранимой на складе.

Расходы на распределение продукции доходят до 25,0% валового дохода, а денежные вложения в запасы товаров зачастую превышают 40,0%. Но здесь можно применить передовые технологии. Взяв на вооружение новые методики управления распределением и движением товаров, предприятие может значительно снизить затраты на распределение и содержание запасов, повысив эффективность бизнес-процессов. Благодаря этому появится возможность существенно поднять уровень сервиса, что, соответственно, увеличит масштабы продаж.

Расходы на организацию и хранение товарных запасов состоят из:

1. Затрат, сопряженных с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов и прочего;
2. Расходов на проведение инвентаризаций;
3. Затрат, связанных с текущим обслуживанием товарных запасов, в том числе налоги на имущество;
4. Процентных ставок за использование банковского кредита и т.п.
5. Расходов, сопряженными с хранением продукции (они могут варьироваться в диапазоне от 10,0% до 41,0% общей стоимости запасов);
6. Оценки рисков.

Необходимо отметить, что часть расходов на содержание и организацию запасов является условно-постоянной, а часть – переменной.

Заготовительные затраты:

а). Отбор и анализ поставщиков;

б). Расходы на содержание транспорта, являющегося собственностью компании;

в). Закупочные расходы (оплата командировок, услуг почты, телеграфа и прочее);

г). Недостачи и потери в дороге в пределах норм естественной убыли;

д). Оплата различных работ (погрузка и разгрузка товаров, подача и уборка железнодорожных вагонов, экспедирование и т.д.);

е). Платежи по тарифам перевозчиков и оплата сборов за транспортировку продукции на склад.

По окончании расчетного месяца расходы по доставке непроданной продукции считаются, опираясь на средний % этих издержек за указанный период с учетом переходящего остатка на начало месяца.

Расходы на хранение товаров состоят из:

• Затрат на содержание складов;
• Расходов на администативно-управленческую деятельность;
• Заработной платы сотрудников, работающих на складе;
• Недостачи товаров в пределах размера естественных потерь.